www.bober.ru - ВСЕ О БОБРАХ


Карта сайта

Главная > Литература > Типы фирм

Типы предпринимательского поведения фирмы

Фирмы-бобры, фирмы-медведи, фирмы-обезьяны, фирмы-кенгуру

Всякий новый бизнес требует определенного предпринимательского поведения. Анализ потенциального бизнеса, создание даже мельчайшего предприятия, обеспечение финансирования, формирование команды менеджеров и структуры предприятия - все это входит в процесс предпринимательства. Однако одни компании быстро растут, другие начинаются и остаются малыми. Почему так происходит и такой ли уж великий грех оставаться малым? Дело, оказывается, в определенных типах предпринимательского поведения, предпринимательской культуры.

Предпринимательское поведение определяется “психологией” фирмы. Американские специалисты в области предпринимательства делят все фирмы на четыре основные категории в соответствии с их размерами и “психологией” поведения. Малые и большие и - заимствуя термины психологии - интроверты и экстраверты.

Фирмы - “интроверты” ориентированы внутрь себя, замкнуты и “необщительны”. Они полностью полагаются на использование собственных, внутренних, ресурсов и предпочитают самостоятельно реализовать полный деловой цикл от идеи до сбыта лицензированию и заключению партнерских соглашений на производство и сбыт.

Фирмы - “экстраверты” характеризуются склонностью к организации самой широкой сети связей, полагаются на многих партнеров, охотно лицензируют свою продукцию и вступают в кооперацию с другими предприятиями, как мелкими, так и крупными.

Одни фирмы стремятся как можно быстрее и больше вырасти с точки зрения объема основных фондов, количества занятых, величины сбыта и прибыли. Другие - планируют оставаться относительно небольшими. Все предприниматели надеются сделать приличные деньги и извлечь из своего бизнеса максимальные выгоды. Но прибыль необязательно прямо пропорциональна размерам компании. Разукрупнение многих суперкорпораций США и Европы тому лишнее доказательство.

На рисунке 1 представлена матрица, иллюстрирующая вышесказанное.

По аналогии со знаменитой “Бостонской матрицей”, определяющей четыре категории товара: “знак вопроса”, “звезда”, “денежная корова”, “собака” - матрица поведенческих особенностей фирм наглядно определяет их как “бобер”, “медведь”, “обезьяна” и “кенгуру”. Далее мы детально рассмотрим каждую из категорий.

Рисунок 1. Категории фирм в зависимости от их размеров и “психологии” поведения

 ФИРМЫ - БОБРЫ: Рост за счет неустанных трудов и постепенного приращения активов.

Для того, чтобы деятельность предпринимателя была сочтена успешной его фирме необязательно превращаться в крупную корпорацию. Некоторым предпринимателям вполне достаточно определенного уровня доходов. Другие желают быть хозяином лишь самому себе и не иметь множества подчиненных. Те, кто основал фирму и не гонится за ее размерами, действуют обычно в определенной рыночной нише или на ограниченной территории. Они, не боящиеся тяжелых трудов по извлечению прибыли, напоминают бобров, чье жизненное предназначение состоит в том, чтобы построить “дом” и обеспечить свое семейство пропитанием.

Фирмы - бобры самостоятельно реализуют весь деловой цикл от идеи до сбыта и производят продукцию малыми сериями, если уж они не хотят увеличиваться в размерах. Например, они могут заниматься разведением овец, стричь с них шерсть, прясть пряжу, разрабатывать фасоны и расцветку свитеров, вязать их и продавать тут же у крыльца.

Таким образом, они занимаются исследованиями, разработкой моделей, производством сырья и готовой продукции, маркетингом и сбытом. По мере роста, они могут нанимать родственников или соседей, но открытие филиалов или сбыт в других регионах - не их дело.

Фирмы - бобры обычно ищут не партнеров, а покупателей. Они растут медленно, по мере того, как их основатели добавляют новые виды продукции и приобретают новых покупателей. Расширение сферы влияния следует за расширением номенклатуры продукции, покупательской базы и границ территории. Подобно бобрам, обустраивающим свою территорию путем постройки плотины и домика, эти фирмы растут постепенно. Их территория четко определена.

Часто фирмам - бобрам недостает профессионального менеджмента, они не пишут бизнес-планов и не вырабатывают детальной стратегии. Они полагаются на неписаные нормы и правила, которые отражают характер их основателя. Такой стиль ведения дел ставит конкретный предел их размерам.

Единственным партнером фирм - бобров может быть банк, в котором они берут кредиты. К поиску других партнеров фирмы - бобры прибегают тогда, когда, по мнению их создателей, приходит время продавать дело.

Однако фирмы - бобры могут изменить стратегию своего развития, перейдя от модели малой фирмы - интроверта к модели большой компании - интроверта. И тогда они превращаются в фирмы - медведи.

ФИРМЫ - МЕДВЕДИ: Рост за счет быстрого развития всего делового цикла

Как и медведи-одиночки, фирмы - медведи самостоятельно определяют и защищают свою территорию и цель их жизни состоит в том, чтобы есть как можно больше, расширять и защищать свою территорию и становиться все крупнее и крупнее. Такой модели, например, соответствует корпорация “IBM”. Она росла быстро, добавляя новые виды продукции и расширяя свою территорию и сейчас действует в масштабах всей планеты.

Часто предприниматели хотят, чтобы их компания как можно быстрее превратилась в крупную корпорацию. Малые фирмы таких предпринимателей представляют собой “зародыш” крупной корпорации. Например, компания “IBM” была когда-то малой фирмой, но Том Ватсон всегда стремился превратить ее в ведущую корпорацию. С самого начала он разработал политику, процедуры и принципы деятельности соответствующие, скорее, крупной компании, нежели малой фирме. Хотя Ватсон не использовал приведенную выше терминологию, он знал, что его фирма - “медвежонок” и соответственно этому строил свою политику.

Более свежим примером рождения и быстрого роста медведя является корпорация “Dell Computer”. Взрывной рост подобных компаний объясняется применением новейших технологий. Но инновации Майкла Делла лежали главным образом в плоскости маркетинга и обслуживания клиентов и работе с клиентами с самого начала делового цикла.

На стадии НИОКР “Dell Computer” взаимодействует с покупателями, проводя заказные исследования и разработки. На стадии производства компания собирает компьютеры и оборудование по спецификациям покупателей. На стадии маркетинга и распределения она действует в основном путем использования “горячей” телефонной линии для связи с клиентами. Восемьдесят процентов продаж “Dell Computer” осуществляются по телефону. Послепродажное обслуживание ведется по принципу теледиагностики также с использованием централизованной телефонной службы, специалисты которой знают все о компьютерах, информационных сетях, операционных системах и прикладном программно обеспечении.

Как и большинство новых фирм “Dell Computer” организовалась без привлечения венчурного или семенного капитала. Ее развитие через полную интеграцию, быстрых изменений в размерах, расширении номенклатуры продукции и территории - характерно для развития медведя. К концу 1984 года - первого года деятельности, на Делла работало 39 человек. В 1985 году, когда начали производиться два новых 286-х компьютера, численность занятых выросла до 133 человек. В 1986 году на рынок были выведены еще два изделия и на фирме работало уже 280 человек.

Последующие три года были посвящены выходу на новые рынки, завоеванию симпатий новых покупателей и расширению географии деятельности. В 1987 году компания превратилась в международную, открыв свой офис в Великобритании, и начала оказывать услуги “на месте”, на следующий день после получения заказа. Она выросла до 500 человек. В 1988 году “Dell Computer” выпустила акции, открыла дочерние компании в Канаде и ФРГ. С падением Берлинской стены она тут же организовала свой бизнес в Восточной Германии. Численность ее сотрудников возросла до 1000 человек.

К 1990 году Делл открыл дочерние предприятия во Франции, Италии и Швеции и расширил номенклатуру продукции, приступив к производству еще десяти компьютеров. На фирме работало уже 1700 человек из которых только 150 были заняты непосредственно производством. Производственные затраты составляют всего 1% от стоимости компьютера.

Создавая и развивая свою фирму, Майкл Делл вел себя в соответствии с традиционной моделью “предпринимателя - медведя”. Однако он заключал и соглашения о сотрудничестве, например, с компаниями “Xerox” и “Bell Atlantic”, что содействовало выходу “Dell Computer” на международные рынки.

Партнерские соглашения демонстрируют желание Делла использовать внешние связи ради обеспечения скорейшего роста. Однако партнерство не является для Делла главной стратегией. Оно не цель, а средство достижения цели - стать ведущей, крупной, полностью интегрированной корпорацией. Крупные корпорации могут найти партнерство с такими “медведями”, как Делл выгодным с точки зрения, скажем, борьбы за рынки сбыта, но не для совместного использования предпринимательских ресурсов.

Предпринимателям малых фирм, желающим пойти по стопам Тома Ватсона или Майкла Делла, следует учесть, что стратегическое партнерство является одним из инструментов быстрого развития. Речь ведь может идти не о долгосрочных инвестициях, но о совместной защите интересов. Им следует также учесть и минусы крупной корпорации - трудность сохранения набранной скорости и снижающуюся инновационную восприимчивость к новым видам продукции. Негативным примером может служить та же “IBM”, которая не увидела блестящих возможностей фотокопировального аппарата, отторгнув его изобретателя Честера Карлсона, так и не создала персональный компьютер, который был изобретен молодыми учеными в гараже, наплевательски отнеслась к предложениям своего техасского сотрудника Росса Перо, который, в конце концов создал собственную фирму по предоставлению компьютерных услуг и стал миллиардером.

“Dell Computer”, являясь крупной корпорацией, полагается на тесные связи с покупателями и на предоставление им прямых услуг, что в большей степени характерно для малый фирм. Когда Делла спросили, как ему удается сохранить эти связи, он ответил, что в его компании создаются команды по пять - семь человек, напрямую работающие с клиентами и реализующие свои предпринимательские способности. Таким образом, Делл проводит стратегию внутрифирменного предпринимательства, что позволяет “Dell Computer” сохранять свежесть взгляда на все новое. И другим “медвежатам” следует подумать о том, каким образом они будут поддерживать дух предпринимательства, когда превратятся в зрелых медведей.

ФИРМЫ - ОБЕЗЬЯНЫ: Рост путем организации сети связей и отношений

Обезьяна - небольшое, умное животное, которое передвигается быстро и жизнь которого зависит от сложной социальной системы стаи. Обезьяны напоминают нам предпринимателей, которые полагаются не только на свои способности и работоспособность, но и на систему связей с другими агентами рынка.

Фирмы - обезьяны, как и фирмы - бобры, действуют в определенных рыночных нишах. Но если ниша “бобров” определяется ограниченным кругом покупателей или узкой территорией, то особенности ниши “обезьян” состоят в том, что они специализируются на одной - двух стадиях делового цикла, скажем, НИОКР или разработка продукции, и продают свои услуги или продукцию крупным корпорациям, устанавливая, таким образом “линию связи”. Малая фирма, обладающая интересной разработкой, может устанавливать партнерские отношения с крупным предприятием, которое организует маркетинг, серийное производство и продажу изделий, созданных на основе этой разработки. Малая фирма, в этом случае, специализируется на проведении НИОКР и разработке прототипов. Предприниматели, владеющие фирмами - обезьянами, обычно не желают превращать свой бизнес в крупный. Единственное, к чему они стремятся - получение от своей деятельности максимальной прибыли. Выступая в качестве брокеров интересных технологий и разработок, имеющих широкое применение, фирмы - обезьяны остаются малыми, но высоко прибыльными.

Фирма “RELA”, специализируется на производстве высокотехнологической продукции по заказам других компаний. Она производит медицинские и автомобильные приборы и в ней работает много инженеров и техников. Она не проводит НИОКР и не занимается маркетингом своей продукции. Единственный вид маркетинга, который она себе позволяет - маркетинг ее производственных услуг крупным производителям. Эта компания существует благодаря своим связям с другими. Инновационная деятельность по заказу крупных корпораций - не просто путь заработка средств на пропитание - в ней суть бизнеса фирмы “RELA”.

Малые фирмы, чей бизнес состоит в импорте-экспорте сосредоточивают свою деятельность лишь на одной стадии делового цикла - маркетинге, сбыте и распределении продукции. Они не имеют возможностей проводить НИОКР или заниматься производством, но они стараются выявлять рынки сбыта, каналы распределения и возможности продавать свои товары на новых рынках. Некоторые из таких фирм еще больше сужают сферу своей деятельности, например, фирма может извлекать приличную прибыль только из одной услуги: обеспечения своевременного прибытия овощей в город.

Подобно быстрым, сообразительным, общительным и стайным обезьянам предприниматели фирм - обезьян в сильной степени зависят от собственной изобретательности, способности быстро двигаться, легко адаптироваться к новым условиям и строить системы связей и отношений. Фирмы - обезьяны могут оставаться малыми с точки зрения занятости и занимаемых площадей, но все они располагают возможностями стать чрезвычайно прибыльными. Слишком большие размеры таких фирм могут угрожать главному - высоким прибылям фирмы.

Отсутствие излишних надстроек позволяет фирме - обезьяне сохранять гибкость, приспособляемость и тесные связи с рынком.

Фирма “TTP” из Кембриджа, Великобритания, занимается выполнением заказных НИОКР. Ее инженеры и специалисты обладают знаниями в области электротехники, механики, химии, автоматизации и т.д. Они опытны в стратегии, инновационной деятельности, творчестве. Выполняя заказные НИОКР они способны разработать самую разную продукцию и крупные корпорации видят прямую выгоду в сотрудничестве с “ТТP”, которая в любое время может собрать временный творческий коллектив и быстро выполнить практически любой заказ. У “ТТP” нет возможностей производить и продавать собственную продукцию, она не представляет угрозу как конкурент. Ее можно использовать в качестве партнера для “обгона” конкурентов, не желающих привлекать к разработке инновационных идей посторонних.

ФИРМЫ - КЕНГУРУ: Рост за счет прыжков и скачков

Кенгуру - крупные животные, скачками покрывающие большие пространства. Кенгурята, пребывая в безопасности в сумке матери, передвигаются с ее скоростью. В отличие от медведей, которые защищают обширную, но вполне определенную территорию, кенгуру склонны мигрировать, путешествуя по просторам в поисках пищи.

Модель фирмы - кенгуру подходит предпринимателю, который желает, чтобы его малая фирма развивалась скачками, но не хочет задействовать все стадии делового цикла. Такие фирмы развивают одну - две стадии, например, производство и маркетинг, и устанавливают связи с крупными корпорациями, чтобы добиться целостности делового цикла. Подобно кенгурятам, пробегающим тысячи километров, взрослея в сумке матери, фирмы - кенгуру с самого своего основания находятся в движении, скорость которого зависит от скорости их партнеров.

Лишь немногие предприниматели и компании одинаково хороши во всех областях деятельности. Большинство имеет свои сильные слабые стороны и сферы, где им нужна помощь. Вместо того, чтобы потеть, развивая все стадии делового цикла, предприниматели - кенгуру концентрируют свое внимание на том, что умеют делать хорошо и устанавливают партнерские связи в тех областях, которые не представляют для них большого интереса. Например, фирма, реализующая стадии НИОКР, разработки и производстве продукции, может сотрудничать с другими компаниями в сферах маркетинга и дистрибьюции. Так, компания “NeXT”, занимающаяся исследованиями, разработкой и производством новых компьютеров, заключила соглашение с фирмой “Canon” о предоставлении ей рынков сбыта в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, а также соглашение с фирмой “Businessland”, чтобы расширить свой американский рынок.

Планируя свое развитие, малая фирма “Ceramics Processing Systems” перво-наперво изучила текущую ситуацию на рынке тонкой керамики. На этом рынке доминировали крупные компании, владевшие долей от 50% до 95% рынка. Таким образом, у фирмы был выбор. Либо занять небольшую нишу и стать компанией с уровнем доходов в 10 - 25 миллионов долларов, либо “оседлать” крупные американские, японские и европейские корпорации, которые могли заинтересоваться ее технологией, использовать их финансовые и другие ресурсы для выхода на рынки, которые в противном случае были бы для них недоступны. Другими словами, фирма выбирала между “интровертной” стратегией “бобра” и стратегией “кенгуру”.

В основе стратегии роста фирмы - кенгуру лежит предпринимательское партнерство. И эту стратегию избрала “Ceramics Processing Systems”, заключившая соглашения на использование своей разработки с такими компаниями как “Alcoa”, “Celens” и другими. Каждая из этих компаний получила долю в капитале “Ceramics Processing Systems” и профинансировала НИОКР, которые вела последняя в направлении поиска новых приложений своей технологии в конечных изделиях. Затем фирма организовала со своими крупными партнерами совместные предприятия, использующие ее технологию в отраслях материнских компаний. Впоследствии деньги крупных партнеров, вложенные в “Ceramics Processing Systems” были использованы ей для развития собственного бизнеса и вывода технологии из-под зависимости финансов и рынков гигантов.

Наиболее разумно придерживаться стратегии фирмы - кенгуру в бизнесе, где доминируют гиганты и где трудно вырастить “медвежонка”.

В компьютерной отрасли, наводненной гигантами и мелочью, имеет смысл придерживаться стратегии “кенгуру” по другим причинам. Основатель компании “Apple”, а затем “NeXT” - Стив Джобс хорошо знает, как превращать идеи в деньги путем использования стратегии предпринимательского партнерства. История его взлета заслуживает рассказа.

Его “кенгуренок” усердно работал, устанавливая многочисленные контакты, которые позволили фирме войти в список 500 ведущих малых фирм США. Стратегия “NeXT” состоит в разработке инновационных технологий, обеспечении финансирования, распределения и организации производств необходимого программного обеспечения для новых машин.

Покинув в 1985 году фирму “Apple”, Джобс основал “NeXT” для разработки нового компьютера, отличающегося от компьютеров марки “IBM” и “Macintosh”. Сначала он планировал создать рабочую станцию для научных исследований, которая могла бы применяться в университетах, но интерес к компьютерам “NeXT” убедил его в необходимости разработать настольную машину общего пользования для деловых приложений. Вскоре компьютером “NeXT” заинтересовалась сама “IBM”.

В начале 1988 года юристы двух фирм начали прорабатывать соглашение. И обсуждали они соглашение о сотрудничестве за девять месяцев до создания новой машины. В апреле того же года представители “IBM” и Джобс встретились в Далласе, чтобы поторговаться в последний раз и совершить сделку. “IBM” приобрела право на оценку программного обеспечения, предназначенного для компьютера “NeXT”, партнеры также оговорили размеры роялти и дополнительных выплат, в случае, если “IBM” решит приспособить программное обеспечение для своих рабочих станций.

После того, как стало известно, что “IBM” получила лицензию на программное обеспечение “NeXTstep”, занимающее промежуточное положение между операционной системой и прикладной программой, Джобсу позвонил руководитель фирмы “Businessland” - дистрибьютор, обслуживающий ведущие компьютерные корпорации, и попросил разрешения стать эксклюзивным дистрибьютором в США. Так было заключено второе соглашение. “Businessland” обязалась в первый же год продать компьютеров “NeXT” на сумму в 100 миллионов долларов. А затем Джобс убедил японский “Canon, Inc.” Заняться продажей его компьютеров в странах АТР и вложить в его фирму 100 миллионов долларов.

Таким образом были обеспечены сбыт и финансирование. “NeXT” могла бы разрабатывать и производить компьютеры на новом заводе во Фремонте, Калифорния, но предпочел установить отношения с “Businessland” и “Canon, Inc.” В целях маркетинга, продаж и распространению своей продукции в США и Азии.

Но для “NeXT” деловой цикл все еще не был завершен. Джобс понимал, что успех любого нового компьютера в сильной степени зависит от наличия достаточного количества прикладных программ. Так что Джобсу пришлось крепко поработать, чтобы убедить по крайней мере 70 программистских фирм писать программы для компьютера “NeXT”. В число этих фирм вошли такие знаменитости, как “Lotus” и “Informix”. Джобс завершил большую часть исследований и разработок, создав аппаратные средства и операционную систему . Но компьютер не получит признания, если для него не будет написано достаточного количества программ. А эта работа тоже входит в стадию НИОКР делового цикла.

В этом отношении особую роль играло соглашение с “IBM”, “легализовавшее” компьютер “NeXT”. Хотя “IBM” не обещала использовать операционную систему “NeXTstep”, однако она заявила, что рассматривает возможность использования этой системы на своих рабочих станциях. Это побудило компании - разработчики программного обеспечения рискнуть и создать уникальные программы, работающие под “NeXTstep”. Кроме того, поскольку программное обеспечение, написанное для машин “IBM” могло использоваться и на компьютерах “NeXT”, покупатели последних могли быть уверены, что не останутся без программ.

Предприниматели, планирующие использовать стратегию “кенгуру”, должны иметь хорошие связи в деловых кругах. Часто такие предприниматели имеют опыт работы на крупных предприятиях и понимают культуру и нужды последних. Компании, основанные выходцами из научных кругов, могут пожелать нанять исполнительного директора, который может помочь сформировать партнерские отношения с крупным предприятием. Так, в частности, поступают многие молодые биотехнологические компании, дополняющие свои исследовательские таланты своих основателей - ученых связями с промышленностью через менеджера - производственника.

Благодаря тому, что фирмы - кенгуру привержены партнерству, крупным предприятиям целесообразно подбирать партнеров именно среди таких фирм. Но им следует иметь в виду, что стратегия “кенгуру” может быть вынужденной и временной для малой фирмы, которой трудно следовать стратегии полностью интегрированного “медведя”.

Итак, мы продемонстрировали, что у предпринимателей имеется возможность выбирать из нескольких стратегий, о которых они могут даже не догадываться. Мнение, что малая фирма достигает успеха тогда, когда превращается в большую - ошибочно. Фирма, созданная и остающаяся малой необязательно свидетельствует о застое и неудаче. Конечно, медведь размером с обезьянку - случай клинический, но и мартышка, размером с гризли - это тоже уродство. Как сказал один из предпринимателей, владеющий компанией по производству программного обеспечения:

Вам следует решить, ради чего Вы занялись бизнесом... Вы хотите, чтобы Ваша компания стала большой, Вам нравится делать ее больше и больше? Вы развиваете свою компанию, чтобы она жила вечно? Или Вы желаете сделать деньги? А, может, Вам нравится определенный стиль жизни и максимальное использование Вашего продукта? Все это не всегда одно и то же.

Фирма - интроверт может достигнуть успеха, оставаясь семейным малым бизнесом и она никогда не станет нападающим на игровом поле рынка. Таких фирм, например, много в Швеции. Но в этой стране, кстати есть брокеры, скупающие высокотехнологических “бобров” и превращающие их в “медведей”.

Еще одна стратегия предпринимателя - максимизация прибыли без раздувания штатов и создания сложной корпоративной структуры. И это стратегия “обезьяны”. В этом случае предприниматели развивают одну - две стадии делового цикла и действуют в рыночной нише за счет альянсов с крупными корпорациями.

Некоторые предприниматели хотят использовать обе стратегии. Они могут обладать талантом создания быстрорастущей фирмы, но не приемлют культуры крупного бизнеса. Когда их фирма становится достаточно большой, им становится беспокойно или скучно. Удовольствие для них состоит в том, чтобы вырастить до определенных размеров “медвежонка” или “кенгуренка”, а затем продать их кому-нибудь, кто продолжит их дело. В этом случае лучше всего отложить вопрос получения финансового вознаграждения за труды и управлять фирмой так, чтобы ее продукция и финансовое состояние привлекло внимание крупных корпораций, изыскивающих новые виды продукции и (или) рынки путем приобретения других фирм.

Крупные корпорации, применяющие стратегию слияний и поглощений с большим удовольствием приобретут “медвежонка”, политика, структура и образ действий которого позволяет быстро его вырастить. Фирмы - обезьяны, вероятно, мало интересны для поглощения или слияния, если крупная корпорация не желает превратить их в интегрированные и автономные компании. “Обезьяны” полагаются на сформированную ими систему связей. Можно приобрести их продукцию или поглотить их территорию, но связи, особенно те, которые обеспечивают живучесть и приспособляемость малой фирмы - материя исчезающе тонкая.

Тем не менее фирмы - обезьяны и компании - кенгуру есть самые подходящие партнеры для крупных корпораций, которые стремятся ускорить приток инноваций путем организации партнерских отношений с предпринимателями. С учетом опыта “обезьян” и “кенгуру” в формировании системы связей, они более искушенные в партнерских отношениях, чем “бобры” и “медведи”.

Но предпринимателям малых фирм и менеджерам больших предприятиях следует знать о принципах и подводных камнях партнерских отношений, в противном случае и тех, и других может постигнуть разочарование.

По материалам книги: J.W. Botkin J.B. Matthews Winning Combinations, John Wiley & Sons, Inc., USA, 1992
Источник: http://technopark.al.ru 


Данная страничка является частью сервера бобер.ру - "ВСЕ О БОБРАХ" - www.bober.ru:
[Главная][Карта сайта][Информация][Исследования][Литература][Фотографии][Видео][Рисунки][Марки][Сувениры][Звуки][Турист][Охота][Мех][Струя][Кулинария][Названия][Астрология][Заповедники][Зоопарки][Музеи][Клубы][Сайты][Баннеры][Архив новостей][Голосования][Игры][Юмор][Гостевая книга][Автор][English]

Генеральный спонсор бобер.ру - МЕТАЛЛЕС - любой металл с поставкой завтра

Rambler's Top100Rambler's Top100 SpyLOG TopList metaltop.ru Яндекс цитирования